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谁来推动业财一体化？融合手段是什么？
在企业管理中流行这样一句话：“企业转型，财务先行”。如今，在数字化转型浪潮下，新兴信息技术不断在企业经营管理中应用，财务的职能从事务型财务转向了战略型财务，越来越多的企业开始推行业财一体化。
对于如何在企业内部推动业财一体化，应从两个方面来考虑：谁来推动业财一体化？融合手段是什么？
谁来推动一体化？
一般来说，业财一体化建设是“一把手工程”，需要由CEO亲自挂帅决策。落实到执行层面，企业又会分为两种推动方式：
一种是“自上而下”，激进式改革。CEO在制度上决策后，由财务部门负责协调，与计划、组织绩效考核、战略、信息化等部门联合推进，属于“制度先行，手段跟进”的方式。
另一种是“渐进性融合”，由财务部门主推进，通过数据平台先了解业务，逐步扩大管理半径之后，再调整相应的制度体系。
相比于前者，采用“渐进性融合”的企业占大多数。毕竟推动业财一体是一个系统性工程，不能一蹴而就，“渐进性融合”能够让企业有更大的空间进行管理职能和制度流程的调整。
融合手段是什么？
企业常会提出“管理闭环”一词，希望从战略目标、计划编制、预算管理、控制分析、绩效考核等各个环节实现业务和财务的全面管理，但是在现实中各个环节却很容易脱节。对此，可以从三大手段切入，将业财一体在数据、流程、绩效方面落实下来。
第一，数据闭环。通过业财一体的信息化手段，保证企业打通业务、财务间的完整数据链条，以支撑财务部门对业务数据的分析和追溯，实现全面监控管理。
第二，流程闭环。通过系统化的手段，将业务流程固化下来，从而实现各个管理职能联动的效果。例如：企业首先会将战略目标分解为多个财务目标、业务目标，再落实到预算层面，之后在执行过程中有监控、预警、解决整改、评价考核等一系列流程。通过信息化系统，整个流程都将被打通并形成闭环。
第三，绩效闭环。在数据闭环和流程闭环的基础上，企业还需要进行绩效管理的配套。例如：从考核的角度出发，业务部门在工作中需要关注财务指标，而财务部门也需要从花钱效率的角度出发，而不是单纯地控制成本，从而将绩效考核指标落地到实际业务执行中。
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