新零售风口下的财务战略重构

时下，随着数字技术和产业变革的深入发展，越来越多的传统零售企业将新零售转型作为未来发展的核心战略。财务管理作为掌握企业重要资源与数据的核心领域，是配合和保障企业整体战略顺利开展的重要一环，成为了企业转型的先行者和突破口。

以财务战略管理为基础，探究新零售模式下传统零售业财务战略的调整与重构，可以为正在进行转型的传统零售企业提供一点启发和帮助，更好地发挥新零售模式赋予传统零售业发展潜力的作用。

首先，面对模式转型下的大量资金需求，需要考虑动用部分留存收益。一方面是提高筹资效率，保证资金来源稳健；另一方面也是设置转型新零售模式的门槛，即在基本保证不陷入现金流压力的前提下，企业应拿出一定留存收益来支撑其向新零售模式升级的资金需求。

其次，当企业可以动用的留存收益难以满足全部资金需求时，应当合理使用外部筹资渠道。商业信用作为一种成本低、风险小的非正式筹资渠道，一直以来受到传统零售业的青睐。新零售模式使传统零售业建立起全国范围内的销售网络和数字体系，应积极建立零售企业与供应商的信任机制，促使供应商更愿意提供优惠的赊销政策，从而更有利于商业信用融资渠道的利用。

此外，债权筹资与股权筹资作为两种较为常见的筹资方式，应当交叉结合使用。保留和强化其稳定的线下市场，可以优先考虑债权筹资方式；同时在新零售模式投入初期，传统零售业的资产增长速度通常会高于收益增长速度，而债权筹资可以降低净资产收益率和每股收益的稀释程度，从而保证企业未来增资扩股的能力。

企业进行投资决策时，可以采取量本利分析法和技术经济分析法来进行投资可行性的分析，以确定模式合理的投资规模。在投资方式上，新零售模式通常在转型中涉及的各个投资方向都可以选择内部投资即自建方式、外部参股控股或松散合作方式和二者的混合方式。

☞ 线上交易平台和支付通道建设。自主打造线上交易平台可以根据企业自身经营规模和销售特点制定相应的广告营销策略，在增强客户黏性的同时寻求宣传效果和销售费用间的一种平衡。在线支付平台的建设投入可以避免因依托结算平台而造成的现金结算滞后问题，并将向结算平台支付的持续服务和维护外部成本转化为企业内部成本，把握新模式未来发展的主动权。

☞实体店面改造升级。线下实体店面为适应新零售商业模式要将店面的深度体验功能和方便快捷的移动端支付功能突出展现，加强对销售人员的培训，以提供给消费者更加贴心周到的服务。同时在实体店铺内利用智能化硬件收集顾客店内移动路线和货架前停留时长等软性数据，结合线上数据细化分析消费全渠道行为，这样能向特定消费人群更为智能化地推送其感兴趣的商品，让企业走出拓展销售渠道和低效率营销的困境。

☞物流配送体系建设。传统零售业在店面选址与布局上具备覆盖周围居民社区的优势，新零售模式搭配物流配送体系可以将传统零售业覆盖的范围进一步扩大。此外，在零售市场中体量最大的生鲜与快速消费品领域，线上下单加就近门店的实时配送相较于电商的远距离具有显著优势，因此与相应的物流配送体系搭配合作可以很好地维持“3公里生活圈”的主流地位。

新零售模式下，传统零售业需要用更高的要求来促进货币资金和存货管理水平提升，并且战略性地调整长短期资金配比关系，并控制经营过程中资金的占用量。

☞ 货币资金管理。新零售模式下客户在线上交易，使在线支付平台累计大量货币资金，这部分资金一部分是备付金账户余额，另一部分是银行卡跨行交易在途货款。企业应着力加快将其转换成自由货币的速度，加强管理和使用此类货币资金的能力。同时企业还可以整合专业化服务资源，借助在线支付平台推出面向消费者的理财、信贷金融服务，不断延伸服务领域，为企业创造更多收益。

☞ 存货管理。新零售模式下的传统零售业可以在最大程度上减少库存成本。但企业需要维持一定量的库存商品来保证线上线下的连续运作，可以利用新零售模式的后台大数据挖掘存货存量信息，通过分析往期存货占有和销售数量，确定一个较短时期内的存货需求数量，结合消费者需求趋势动态分析和预测判断所需调整的存货种类与数量，调整存货保有量，节约不必要的仓储成本，将资金流向企业经营的其他方面，提升现金流量管理效率；同时应建立存货管理系统，并与供应商建立良好的合作机制，通过实时数据发现反馈存货告急的情况，及时与供货商或连锁门店沟通协作，努力提升商品供应的时效性和准确性。

☞ 现金流量管理。传统零售业迈向新零售模式后，也将从完全依靠销货的盈利模式扩大到服务模式。服务业商品存在销售时间长的特点，其交易收入有的需要服务完成后确认，有的还可能采用分期结算的方式。这样就需要完善企业现金流预算管理，以应对预先垫付工资等现金流管理上的挑战。

在以往操作过程中，传统零售业往往仅关注对短期现金流入以及流出的控制，这种过于简单的现金管理方式不利于确保预测的合理性、完整性、真实性。通过建立长时期、精细化的企业现金流量预算机制，将实际支出与预算期末结果相比对，改进下一期预算，增强对企业资金流向的把控，提升现金流量的管理水平。同时要提升企业的核算水平，更加注重管理过程的信息化，管理人才的高素质化。

☞ 分配战略重构。股利分配战略既要考虑到股东对报酬的期望和向市场展示的信息，又要考虑企业发展留存一定的内部资金。传统零售业应注意兼顾资金需求和转型效果的信号。新零售模式下的财务战略本质上属于扩张型，在转型初期由于资产规模的扩张速度快于收益增长速度，企业会相应地选择“少分配”战略，转型前期已出现业绩严重下滑，尤其是企图通过新零售模式重振生命力的企业更是如此。

但是，为维护投资者的热情，企业可在转型期采用较低额度的固定股利与额外股利相结合的方式，以此体现对股东权益的重视，同时根据当年盈利水平灵活调整。随着模式的深入，逐渐走向成熟的新零售企业可以适当提高分配水平，以增强市场信心。

参考资料

天极网《企业财务如何进行数字化转型？微软携手普华永道这样做！》

新理财杂志 《CFO大会 | 秦荣生：数字化与财务数字化转型》

iNews新知科技《零售主业战略清晰 苏宁易购前三季度营收达1155.74亿元》

《O2O模式下传统零售业财务战略重构》作者：崔秀梅、葛康潇（南京审计大学会计学院），出处《梧州学院学报》2021年第1期