1.产业五种竞争力分析

　　（1）潜在进入者的进入威胁；

　　（2）替代品的替代威胁；

　　（3）供应商讨价还价的能力；

　　（4）购买商讨价还价的能力；

　　（5）产业能现有企业的竞争。

2.潜在进入者的进入威胁

　　（1）结构性障碍：①规模经济；②现有企业对关键资源的控制（对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）；③现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。

　　（2）行为性障碍（战略性障碍）：①限制进入定价；②进入对方领域。

　　3.替代品的替代威胁

　　（1）直接替代产品：

　　（2）间接替代产品：

　　4.供应者、购买者讨价还价能力的决定因素

　　（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小：

　　（2）产品差异化程度与资产专用性程度：

　　（3）纵向一体化程度：

　　（4）信息掌握的程度：

　　5.导致产业内竞争加剧的因素

　　（1）产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手；

　　（2）产业发展缓慢；

　　（3）顾客认为所有的商品都是同质的；

　　（4）产业中存在过剩的生产能力；

　　（5）产业进入障碍低而退出障碍高。

　　6.对付五种竞争力的战略

　　（1）公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手；

　　（2）公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点；

　　（3）公司必须努力去改变这五种竞争力。

　　7.第六个要素——互动互补作用力

　　（1）任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务业务；

　　（2）产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。

　　（3）随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展。

　8.五力模型的局限性

　　（1）该分析模型基本上是静态的，然而，在现实中竞争环境始终在变化。

　　（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

　　（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。

　　（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。